不出意外，阿里果然入股大潤發了，就在“偉大的”雙十一之后，就在雙十一的GMV出現增長放緩之后，就在“馬師傅”一邊問候“吃了嗎”，一邊輕松撂倒李連杰、吳京、鄒市明等舞臺上和舞臺下的功夫巨星之后。
年初大潤發和阿里鬧緋聞的時候，老苗就在文章中“神預測”過：大潤發要賣，而且非賣不可。
然而，新零售之路不是線上和線下規模擴張那么簡單，事實上，現在的新零售方向正在走入一個更大的誤區。
借當下火熱之際，重溫下之前的預測和分析，希望被“新零售”概念燒的直上火的市場，能多一些理性思考和務實動作。
大潤發被稱為零售線下陸戰之王，在長期與國際大老虎和本土群狼的競爭中，一騎絕塵，有多牛逼咱就不講了，網上有的是數據，看官可以自己去查。咱說說，大潤發為啥要賣，并且非賣不可。
不得不欽佩的是，大潤發老帥黃明端是非常高明的戰略家。
在很多國際KA系統醉心于從一二線城市往下滲透的時候，大潤發早就開始了三四線城市的截和；在眾多大型零售企業收進場費、店慶費等各種苛捐雜稅收的手發軟的時候，大潤發的自營商品已經開始發力；同時，大潤發在電商崛起之際，也在迎頭趕上，老爺子親自掛帥的飛牛網已是年營業額幾十億的銷售平臺。
然而，電商對線下的沖擊仍然超過了很多人的預想。16年，電商2C營業額超過了社會零售總額的15%，之前不少人預計的上限20%指日可破。
電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高；以生鮮日用品為主的商超，由于品類限制，電商對它的真正沖擊還沒有到來，而這個品類的天然屏障很可能在幾年內被打破，屆時商超將更苦不堪言。這都是大潤發未來發展中的巨大“明”患。
可能更讓黃老帥頭痛的是，飛牛網的虧損看起來遙遙無期，這個被認為是大潤發發展“最重要引擎”的項目，很有可能是一場美麗的錯誤。
在“明”患還未全部顯露，飛牛網還沒掉入泥潭之際，大潤發選擇此時出售（或部分出售）無疑是最恰當的時機。
我們再以阿里為代表，看看緋聞“男方”的狀況。
從去年提“新零售”、“純電商已死”，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗，馬云在零售方面的動作一向引人關注。
宗慶后說馬云的“五新”除了新技術是干貨外，其它都是“胡說八道”，聽上去有些極端，在老苗看來說得也有點過；但事實卻是，馬云的“新零售”截止到目前為止還真的沒有拿出東西來證明自己確實是新，而不是玩概念和制造恐慌。
作為電商的老大，如果再把線下的老大拿下來，基本上中國消費者就對馬云避無可避了，中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了。
王健林問王思聰：“兒子，你對金錢怎么看？” 王思聰說：“金錢不是萬能的……”王健林贊許地點了點頭，然后聽到王思聰說：“是萬達的。”
然而——
馬云已經入股三江、蘇寧、銀泰，即便是再買下大潤發，哪怕以后再買百聯、國美，也只能算作規模擴張，同樣沒看到他的新零售新在那里。
去年的12月7日文章中提到：
終端形式無關緊要。
科特勒的原話是：至于這些商品或者服務是如何出售的，或者它是在什么地方出售的無關緊要。
最重要的是——終端的職能。零售終端的職能：物流、交易、產品展示、信息傳遞、消費者教育。
電商發展至今，其進步表現為技術的進步，使顧客從線下到PC端再到手機端下單購物成為現實，但在零售理念上卻沒有絲毫進步，甚至是退步了。
長期以來，中國的零售商喜歡放棄自營，改為聯營甚至只收平臺費，把交易風險降至最低：也就是你賣不賣得掉管我鳥事，我只管坐地收租；甚至再收其它費用，美其名曰服務費。
在零售職能上，盡量簡化為只承擔物流交易職能，其余一律交給供應商。
而電商繼承了傳統零售商這個“光榮傳統”，并發揚廣大，不光收平臺費，而且還以幫供應商為名收取更多服務費用。馬云有句名言是：我們跟京東不是競爭對手，而是培養更多像京東這樣的企業。目前來看，在飽受平臺盤剝下，阿里的平臺上不可能生長出京東這樣的電商企業的。
如果從這個角度來說，至少從目前阿里的表現看，不但不“新”，而且“老得掉牙”。
零售行業分為兩種基本形式：自營式和平臺式。
自營式是指零售企業對商品進行購銷的經營行為，包括對商品和服務自購自銷買斷經營、代銷或自有品牌銷售等經營形式。利潤來自于產品的銷售和購銷價差。最古老和最經典的零售企業都是自營式。在這種模式中，零售的各項職能一應俱全。
平臺式是零售企業只提供平臺，收取租金或者進場費，然后收取各種推廣費用。
平臺式零售的優點是顯而易見的，成本低、易復制，好管理、能快速形成規模效應。因此近些年成為了零售企業的主流：不論是大型百貨、商超、連鎖便利還是大的電商平臺，多數都是平臺式，或是平臺為主，少量自營。而自營式只剩下沒有資源做平臺的個體商戶、夫妻老婆店等。
但平臺式零售的問題也同樣突出，即零售職能不全，或者說這些企業壓根就沒把自己當做零售企業。
平臺式零售企業僅僅協助了供應商完成了物流及部分交易職能，而在信息傳遞及消費者教育方面嚴重缺失，往往還會占壓供應商大量資金。
而零售終端的職能在商業環節中是不可缺失的，零售商不做，只能由供應商（在國內通常是經銷商，有時候是廠家）來做。供應商不但要做本該零售商承擔的職能，還要因為這個職能付給零售平臺推廣費。由于供應商在渠道環節上遠離消費者，由供應商來承擔推廣職能效率是低下的。
承擔了不該承擔的職能、還要為此付費、且效率低下、資金被擠占，所以平臺式零售商跟供應商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進一步降低了渠道的運營效率。
科特勒很早指出，中國大陸市場渠道的運營效率低下是觸目驚心的。
在傳統線下渠道，一個制造成本5塊錢的商品，消費者拿到手中20-30塊是非常普遍的，即使這樣，各個渠道環節并沒有多少利潤可言，渠道的低效是最大的罪魁禍首。
而電商渠道也好不到哪兒去，可能零售價低點，但天貓作為“天下最難做的生意”，少有企業可以在上面賺錢。
而對于平臺式零售企業自身來說，也有幾個嚴重問題。
一是平臺式零售發展的最佳時期是零售形態變化的“跑馬圈地”時期，一旦競爭格局穩定，推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤，企業增長難以維計。
失去了規模化集中采購和價格談判優勢，流通成本變高、流程碎片化，大額訂單減少、自主品牌缺失以及與供應商關系緊張，這都是失去自營能力的零售商必然面對的局面。
二是，由于推廣職能的缺失，導致在平臺式零售企業上能經營到最后往往只剩較大品牌（品牌有拉力，企業推廣力強）。最后的結果是平臺與平臺間同質化嚴重，形成“千店一面”的尷尬局面。而面對大品牌，平臺的話語權也相對較小，也就意味著獲利較小。
三是對于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺來說，往往是贏著通吃。大樹底下不長草，小平臺再崛起的機會渺茫。
而這些問題，恰恰可以通過自營的方式來解決。
老苗《在一地飛豬之后，解讀2017十大市場關鍵詞》中提到：
很多企業形成了靠傳統流通渠道補貼“現代渠道”——電商，又同時補貼“前現代渠道”——商超的尷尬局面。
一直被認為最傳統的流通：從廠家到經銷商，從經銷商直接或通過二批進入全國680萬家小店的渠道鏈，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈，是最能產生利潤的渠道。換句話說，它才是目前最有效率的渠道。
流通渠道的效率產生在哪里？老苗的回答是責權利的天然清晰，更直白的話是每個渠道環節都是自營的，尤其是零售方。
零售店為自己采購的產品負責，從賣掉貨物中賺取利潤。使得零供雙方利益幾乎完全一致，零售方作為最貼近消費者環節，完全根據實際狀況采購產品，使出渾身解數與顧客溝通，零售職能完備，效率自然最高。
自營，激發零售商與市場溝通的積極性，增大零售商利潤，改變“千店一面”的零售同質化現象。而且對于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風的零售商來說，平臺式已經完全沒有了機會，自營才是僅有出路。
從這個角度看，老苗覺得“網易嚴選”才是真正意義的新零售。
我們把商人稱為“買賣人”，“買”和“賣”是商業最本質的行為。
每次渠道大變革的階段，都會產生較大的渠道紅利，為了更大限度的獲取這個階段性紅利，不少敏銳的零售企業總是會采用平臺式擴張，從而獲得更大的商業利益。早年的商超，近年的電商都是如此。
但實際上這種平臺式零售商，并不是商業的主體，他們并不參與買賣，而是為交易服務的。現在國內市場的畸形是：商業的主體式微，而為商業主體提供服務的平臺卻風生水起，店大欺客。使得商品流通臃塞，劣幣淘汰良幣，商業效率極其低下。
渠道發展的紅利期一過，還是回歸商業的本質，零售商要承擔起買賣的職能。而不是把買賣丟給供應商，自己收過路費、廣告費。
在渠道鏈條中，產品跑的是接力賽。
現在的狀況是，到了零售商這一棒，零售商對上一棒說：“咱換個玩法，我不接了，不過我能讓你跑的更快，我這全程高速，你繼續跑吧，但我要收你過路費。”
于是，上一棒繼續跑，路上不停的被收過橋費、汽車修理費，還要掏錢買水買吃的，賣了貨的錢也壓在零售商手里。時間一長，都不堪重負。從2015開始，大批的經銷商甩手不干了，被玩死了，2017還會走掉一大批，他們一死，中國的商業環境也就被玩的差不多了。
當然馬云的“新零售”絕不是“線上加線下”組合那么簡單，也不是擴大規模承包魚塘那么表象，業內及阿里于此有一大票的解釋：
1、未來的生意是C2B，而不是B2C，用戶改變企業，而不是企業向用戶出售；
2、模式上由B2C向B2C和C2B融合，強化按需定制，注重定制化和個性化；
3、線下終端提供疊加式消費體驗，終端服務滲透入社區，以線下終端形成社群；
4、智能終端取代傳統貨架；
5、全渠道融通，阿里總結為商品通，會員通，服務通。
看上去很美好，很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個——“誰賣貨給消費者”，零售商如果不把賣貨的職能接過來，自己不下場比賽，高速公路修的越漂亮越豪華，供應商的成本則越高，負擔越重。效率仍然無法提高。
互聯網促進的是商業的發展，而不是改變商業的本質。這一輪的跑馬圈地已基本過去，目前還能繼續圈的只剩幾個玩家了。未來的零售商不管是線上還是線下，還是線上線下融合的，誰更會“買”、更會“賣”、更會與消費者溝通、更有效率的運營（買賣），誰才能代表零售業的未來。
