1987年，在北京順義縣牛欄山鎮，以2萬元的初始資金成立鋼鋁窗廠，這是改革開放初期首家民營門窗企業，也是嘉寓集團的前身；
1997年，嘉寓順利實施全國性標志工程——南京希爾頓酒店，擴大了市場知名度，獲得了公司高速發展的第一桶金；
2003年，簽約北京總部基地門窗幕墻工程，合同額高達6億元，成為國內當時歷史上單體最大工程項目；
2007年，成立嘉寓中東公司，承接迪拜公主塔高端住宅項目，樓高414米，該項目被評為吉尼斯世界紀錄“全球最高住宅樓”；
2010年，成功登錄A股上市，嘉寓股份（300117）插上了資本的翅膀，也成為了首家門窗行業上市企業；
2017年，實現了全國五大區域運營公司，以及山東、四川、河南、江西、江蘇、安徽、黑龍江、福建、河北、湖南、湖北等20個生產基地網絡布局；
2020年，嘉寓70億入股恒大，形成長期穩定的戰略伙伴關系。迄今，嘉寓已經與多家地產50強形成全國戰略合作伙伴關系。
看過嘉寓大事記，更覺嘉寓格外低調。30余年專注門窗，在家居行業里鮮有發聲，卻默默構建起了同行難以企及的競爭壁壘，以規模化生產和高效能管理形成了自己的綜合性競爭優勢。
即便如此，嘉寓新一代掌門人田新甲依然不安于現狀，除了傳承和堅守，還要追求創新突破。于是已經在國內外B端市場占有相當可觀的市場份額的嘉寓，勇敢地走出舒適圈，走進更富有挑戰性的C端零售市場。
為何瞄準C端市場？競爭優勢在哪？有何“水土不服”？……
本期走進嘉寓門窗，
深度對話嘉寓股份董事長田新甲。
1 嘉寓集團34年積淀的生存之本或發展之道是什么？
【核心關鍵詞：專注、堅守】
田新甲：嘉寓作為中國改革開放初期的民營企業，走過了30多年的發展歷程，依然較好地存活于這個市場當中，最核心的發展之道就是堅守在門窗行業，專一專注地做一件事！
從傳統的鋼窗、塑鋼窗、鋁窗，到現在的系統窗、智能窗、被動窗，嘉寓經歷了中國門窗市場產品的變更迭代史，在門窗行業里面持續地研發、投入生產、擴大規模，以及持續地培養團隊、提升管理，一步一步形成了自己的累積優勢和核心競爭力，成為了這個行業的佼佼者。
2 在激烈的行業角逐中，嘉寓門窗的主要競爭優勢是什么？
【核心關鍵詞：規模化、高效能】
田新甲：先談一下客觀市場環境。中國門窗行業的特點是大行業、小企業，目前中國房地產市場發展趨于平穩，平均每年房地產竣工面積在10億平方米以上，加上在消費升級的背景下，消費者定制門窗改造需求不斷提升，預測中國門窗市場規模約在6000億左右，但是目前中國門窗企業平均規模在2-3個億，超過10個億以上的規模化門窗企業較少。這與中國建筑市場及行業特點有關，非標定制化、重交付，每個項目每個樓甚至每一戶窗戶需求都不一樣，導致生產環節比較難提升效率的規模化復制。
門窗行業存在很多小規模、相對不規范的公司主要由于早期門窗行業準入門檻相對較低，加上這個行業的從業人員綜合組織管理能力及平均學歷背景相對薄弱，很多公司的員工是一個村子相互信任或自己家庭成員參與管理的方式為主，這就限制了這類小公司管理與服務能力半徑在100-200公里范圍內。
嘉寓擁有規模化效應和高效能管理，同時做到降本增效，帶給消費者高性價比的產品和優質的服務，這是嘉寓多年來積累下的綜合優勢，也是企業的核心競爭力
如今的嘉寓通過陸續業務規模擴張，已經從區域型公司發展成為全國布局的集團化公司，20個生產基地基本覆蓋我國核心經濟圈市場。嘉寓一直堅持以客戶為中心，努力提升客戶價值。34年不斷完善的基礎設施布局保障了嘉寓具備行業最優的服務半徑和服務效率，大大降低了運輸成本，第一時間響應客戶訴求，疊加供應鏈、生產效率優勢、施工現場的標準化管控體系、售后服務管理等綜合優勢給客戶提供了高性價比的產品與穩定的服務保障，從而形成了嘉寓累積優勢下的行業競爭壁壘。
3 在B端活得很舒適的嘉寓門窗為何要進軍C端市場？
【核心關鍵詞：存量市場，改善需求】
田新甲：嘉寓門窗是做to B起家的，準確來講中國門窗行業是從to B發展起來的，近幾年才興起的消費者裝修換窗需求。而隨著城鎮化進程加速，中國的房地產行業進入下半場，客戶、產品需求和服務模式都發生了很大變化。老城區更新、存量房改善需求與日俱增，市場從服務增量市場變為服務存量市場。
所以，嘉寓門窗作為行業頭部企業做了戰略調整，定位在C端消費者門窗提升、改善需求上。包括一些政府主導的城市更新項目等，我們看到了存量市場的規模，而嘉寓通過這么多年的累積優勢，產品、技術、服務和生產制造能力等，都能更好地觸達與服務c端市場，為客戶提供更高性價比的產品與服務。
4 布局C端零售市場面臨哪些挑戰？做了哪些調整？
【核心關鍵詞：個性化、零售效率】
田新甲：挑戰主要體現在如何滿足每一個客戶多樣性的定制化產品需求以及在安裝服務過程中客戶最大體驗價值上。門窗是一個非常重測量、安裝交付的行業，嘉寓過去花了三五年的時間做調研、不斷打磨交付閉環，通過產品與服務細節的提升為客戶創造更大價值。
針對C端市場需求，結合嘉寓的產品優勢，把消費者高品質的個性化需求和后端的柔性化、標準化生產做進一步整合，提高產品與服務口碑，就是嘉寓在做的。我們花了大量時間把所有的服務節點都拆解成一個最小單元，在每最小單元里討論并結合實際執行過程中不斷完善改進，如今已經形成了嘉寓一套自己的從產品端到服務端的標準化管理體系。
5 是否會將嘉寓門窗差異化定位，從而提高消費者認知？
【核心關鍵詞：隔音、性價比、降維打法】
田新甲：我們永遠都要站在消費者的視角解決痛點問題，一方面要貼合年輕一代審美，做簡約高顏值的產品設計，另一方面還要把產品的性能與品質做到極致，而最終要在產品價格上符合絕大部分人群的購買能力。但眾多功能性中如何定位嘉寓門窗？門窗隔音是絕大部分消費者最為關注的需求，而嘉寓產品在隔音上通過自有的技術與產品設計將隔音性做出差異化，并且有很好的性價比優勢。
隔音門窗的需求市場基數足夠大，門窗產品的客單價較高，少則幾萬，多則幾十萬，占消費者裝修預算中的10-20%，甚至更多，嘉寓為了給絕大多數家庭提供高品質、高性價比的門窗產品，采用產品“降維打法”戰略，并將公司利潤壓縮至最低，讓利給消費者，從而實現規模化。真正消費需求市場一定不是在四五千元一平米的窗戶，而是如何做到1000到2000元一平米的最好產品，嘉寓找準了自己的目標用戶群，并不斷進行產品提升，把高性價比做到極致，是符合絕大部分年輕一代消費群體門窗的換新需求。
舍九取一過程很艱難，會面臨很多種誘惑，當我們想清楚了自己的初心，以及戰略目標后要有足夠的定力堅持到底，專注服務嘉寓的客戶精準，做到這類市場的絕對壟斷地位，企業才會有更大且持久的發展機會，這也是我們做C端市場的聚焦戰略。
6 如何保障交付與服務，如何贏得消費者口碑？
【關鍵詞：品質、安裝、售后】
田新甲：服務其實應該分成三個節點來優化。第一，產品本身的品質保障是基礎。我們堅持做好產品，選材、工藝，包括生產、質檢、包裝等等，從供應鏈端到生產端到物流端，每一環節都有最嚴格的流程和嚴格把控體系。舉個例子，門窗在運輸過程中常常會劃傷或破損導致無法按時交期，后來我們設計了40種的包裝方案進行測試，經過不同的運輸物流公司長途顛簸運輸測試后確定的最終包裝方案，徹底解決了運輸包裝問題。
第二，安裝交付是重要一環，嚴格培訓和遠程監控保。過去一年我們花了大量的時間在施工現場收集安裝中遇到的各種問題，比如工序交接、防水、打膠等，經討論和改進后做了安裝標準化，做了工序拆解，對嘉寓的安裝師傅進行一一嚴格培訓上崗。我們在施工現場安置攝像頭，實現現場遠程監控。之后通過對客戶進行回訪方式，確保交付體系是否能達到客戶滿意，有問題的地方再不斷改進完善。
第三，售后服務及時響應并快速解決。我們提出了接到售后問題反映后，一天之內要給客戶反饋，兩天之內提供一個解決方案并派專業的維修師傅上門服務。售后服務是消費者最擔憂的，也是形成口碑效應的關鍵，必須快速響應并且第一時間到位解決問題。
7 對嘉寓門窗在三五年之內的具體規劃，有怎樣的小目標？
【關鍵詞：單一市場滲透率】
田新甲：貝殼是我一直比較欣賞的企業，他們每年考核的不是市場規模增長帶來的企業增速變化，而是強調企業單一市場份額的增量變化，本質上來講市場紅利的增速致使每個企業可能都會有增長，但真正市場份額的相對值增速才是真正核心競爭力的體現。
嘉寓未來幾年的戰略目標就是要把每一個目標城市的市場份額做到足夠高，把單一城市的滲透率做得足夠深，從而真正實現嘉寓門窗品牌的用戶心智。
寫在后記：
門窗進化史就是一代一代門窗人通過不斷鉆研而打造的持續優化的工藝史。要對最早一代門窗人的堅守、專注和所有門窗人精益求精、創新進取的精神致敬。從嘉寓門窗30余年的發展歷程中，我們深刻感受到了這一點，所有的優勢都是積淀而成，沒有一蹴而就的成功。
而從以田新甲為代表的新一代門窗人來看，他們將更創新的理念滲透在企業運營管理中。無論市場怎樣變化，只要保持清醒的頭腦、理智的分析、精準的定位、切實的部署、高效的管理、負責的態度和深耕的決心，總會在紅海中找到自己的差異化藍海。
C端市場的需求更為復雜，除了產品，服務也是關鍵，口碑效應很重要。研發設計、生產制造、包裝運輸、交付服務乃至營銷推廣都需要轉變為C端思維，提升消費者體驗，拉近與消費者之間的距離。嘉寓門窗挑戰C端市場，還要不斷修正和進化，當然，田新甲有信心帶領嘉寓走好這段路，提高單一市場滲透率，是聰明的打法，穩步向前，是看似沒有野心的“野心”。
文章來源：環球HOUSE，侵刪
