所謂創(chuàng)業(yè)精神，亦稱企業(yè)家精神(entrepreneurship)，指把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟商品與服務(wù)。不難看出，創(chuàng)業(yè)與營銷具有密切的關(guān)系。德魯克不僅把這種關(guān)系確定了下來，還專門寫了一本書，把創(chuàng)業(yè)與營銷這兩種活動聯(lián)系到了一起，闡述了兩種活動的關(guān)系。此外，他不僅認(rèn)識到創(chuàng)業(yè)與營銷之間的關(guān)系，還總結(jié)出了一些創(chuàng)業(yè)式營銷(entrepreneurial marketing)的原則，并對這些原則進行了系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的研究，以便進行系統(tǒng)性的運用。他在60年前就已經(jīng)開始著手總結(jié)營銷領(lǐng)域的原則，當(dāng)時，他得到了一些企業(yè)高管的大力支持。他們每周一次在紐約大學(xué)商學(xué)院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業(yè)家非常熱衷于踐行德魯克的營銷理論，他們?yōu)闄z驗德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當(dāng)時，參與者除了通用電氣、IBM等大企業(yè)之外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、制藥公司，甚至天主教的紐約主教區(qū)也參與其中。之后，在提供咨詢服務(wù)的數(shù)十年實踐中，德魯克創(chuàng)業(yè)式營銷原則得到了確認(rèn)，不僅贏得了大公司、新興企業(yè)的歡迎，甚至工會組織、由華理克牧師創(chuàng)立的馬鞍峰教會以及美國女童子軍組織也對德魯克總結(jié)的創(chuàng)業(yè)式營銷原則予以贊賞。
德魯克：系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略
德魯克把他的創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有最佳的前提條件和最佳應(yīng)用環(huán)境。這四類如下所示：
1. 主導(dǎo)一個新市場或新產(chǎn)業(yè)。
2. 開發(fā)當(dāng)前未得到充分服務(wù)的市場。
3. 發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)專門化的“小生境”(ecological niche)。
4. 改變一個產(chǎn)品、市場或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。
主導(dǎo)一個新市場或新產(chǎn)業(yè)
德魯克頗有新意地把主導(dǎo)一個新市場或新產(chǎn)業(yè)稱為“孤注一擲”。這是美國內(nèi)戰(zhàn)時期南部聯(lián)盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內(nèi)森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯(lián)盟中最有才能，也是最富有爭議的指揮官。在戰(zhàn)爭爆發(fā)之前，他曾販賣牛馬和奴隸，后成為密西西比種植園主，積累了大量財富，被公認(rèn)為南部聯(lián)盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富，而且南部的美利堅聯(lián)盟國政府批準(zhǔn)種植園主可以免服兵役，但他為了實現(xiàn)家鄉(xiāng)的獨立而毅然加入邦聯(lián)軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志愿軍之初就擔(dān)任上校等職務(wù)不一樣的是，他只是作為一名普通列兵加入邦聯(lián)軍，并在懷特堡老老實實地接受了訓(xùn)練;他的上司和田納西州長都對這么一個大人物竟然在軍隊里擔(dān)任小兵感到十分吃驚。盡管福瑞斯特在此之前并未從事過任何軍事工作，也沒有接受過大學(xué)教育和軍校教育，但他天才的組織能力和出色的戰(zhàn)術(shù)天賦在此時得到了完美體現(xiàn)，不久他就被提拔為一名軍官，僅僅在1862年這一年之內(nèi)，他一路得到晉升，從一名列兵被提拔為中校、上校，最后被提拔為準(zhǔn)將。1863年成功襲擊北方交通線后，他被提拔為少將，這是一個非常高的級別。他是唯一一個在戰(zhàn)爭中從列兵晉升為少將的人。他最著名的戰(zhàn)術(shù)就是“孤注一擲”。雖然他從來沒有明確說出來過，但人們都認(rèn)為他是這個戰(zhàn)術(shù)的成功運用者。
當(dāng)南部邦聯(lián)軍的另外兩位將軍問他為什么能夠在戰(zhàn)斗中幾乎戰(zhàn)無不勝時，他回答說這是因為他孤注一擲，帶著優(yōu)勢兵力第一個到達戰(zhàn)斗地點。福瑞斯特將軍知道一切戰(zhàn)略的秘訣就在于集中優(yōu)勢戰(zhàn)斗力量，用于具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是帶著這種優(yōu)勢戰(zhàn)斗力量，搶在對手前面到達決定性的戰(zhàn)斗地點。在營銷學(xué)上采用這種“孤注一擲”戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場，或新產(chǎn)業(yè)。“孤注一擲”的目標(biāo)并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標(biāo)，但是初始時它的目標(biāo)是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。
蘋果是如何做到的
在蘋果公司之前，不存在個人計算機市場。當(dāng)時，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導(dǎo)著職業(yè)和商業(yè)計算機市場，價格在5 000美元到2萬美元之間。制造這些產(chǎn)品的都是一些資源豐富、規(guī)模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的市場份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力，而且還具備最優(yōu)秀的研發(fā)團隊，這是毫無爭議的。當(dāng)時也存在家用計算機市場，但這些計算機主要是用來打視頻游戲的。康懋達(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導(dǎo)體公司(National Semiconductor)的產(chǎn)品都賣到500——1 000美元，主要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然而，這些都不是真正意義上的個人計算機。
當(dāng)時，蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術(shù)、營銷背景或經(jīng)驗、開發(fā)團隊、生產(chǎn)設(shè)備，而且他們倆都不是大學(xué)畢業(yè)生。然而，他們卻能認(rèn)識到市場需要一種價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個人計算機。他們認(rèn)識到這種市場當(dāng)時是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優(yōu)勢資源，成功地開發(fā)出一款個人計算機，那么他們兩個就能創(chuàng)造這樣一個個人計算機市場，并在競爭對手有能力挑戰(zhàn)自己之前在這個市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。
他們把第一個新產(chǎn)品命名為Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意義上的個人計算機，充其量只是為其他公司的計算機充當(dāng)主機而已。推出Apple II系列之后，銷售額達到了20萬美元，為了擴大銷售額，蘋果公司雇用了一批營銷人才，包括之前在英特爾公司擔(dān)任營銷經(jīng)理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。
到1979年，蘋果公司已經(jīng)在美國擁有了500個零售商，但由于其大獲成功，有30多家企業(yè)打算進軍個人計算機領(lǐng)域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司采取“孤注一擲”戰(zhàn)略的意義就在于主導(dǎo)一個全新的市場，而這個市場是由蘋果公司率先開發(fā)的，當(dāng)其他公司躍躍欲試的時候，它已經(jīng)在那兒了。
蘋果公司在原先22 000平方英尺的基礎(chǔ)上又增加了10萬平方英尺的生產(chǎn)面積，并通過新增5個獨立分銷商拓寬了分銷渠道，零售網(wǎng)點大幅增加。開展業(yè)務(wù)之后不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額達到了2億美元，凈利潤1 200萬美元。過了一年，蘋果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交椅。從那之后，蘋果公司的發(fā)展歷程的確經(jīng)歷了跌宕起伏，但誰也不能否認(rèn)蘋果公司成功地運用了“孤注一擲”的戰(zhàn)略開辟并主導(dǎo)了一個新市場。
如何落實主導(dǎo)新市場或新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略
德魯克認(rèn)為，開辟并主導(dǎo)新市場或新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略是風(fēng)險最大的戰(zhàn)略，按照他的推理，只有在滿足下列條件之后才能成功地落實這個戰(zhàn)略。
1. 企業(yè)必須成功實現(xiàn)主導(dǎo)一個市場或產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)，不然就會徹底失敗。
2. 企業(yè)必須對形勢進行徹底、認(rèn)真的分析和評估，不然就不可能成功。
3. 當(dāng)基本的理念成功實現(xiàn)之后，必須繼續(xù)進行大規(guī)模的投入，以維持領(lǐng)先地位。蘋果公司好幾次都差點兒栽倒在這一點上，但危機都得到了有效的管理，直到IBM進軍個人計算機市場。IBM采用的是德魯克提到的另外一個創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略，即“創(chuàng)造性模仿”。我們稍后將會對其進行研究。
4. 營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行者必須敢于搶在競爭對手之前系統(tǒng)性地降低自己產(chǎn)品的價格。
通過提供缺失的元素創(chuàng)造一個新市場
德魯克提出，通過提供缺失的元素，可以創(chuàng)造一個新市場，他給這個方法起了一個非常有趣的名字：“攻其不備”(Hit’em wher they ain’t)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感：“要贏得比賽，不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方，就能贏得勝利。”他身高只有1. 6米左右，是大聯(lián)盟球隊有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件，但他大聯(lián)盟生涯第一年展現(xiàn)的是傲人的0.323高打擊率，創(chuàng)下了1898年以來的紀(jì)錄。他正是通過攻擊對手防備不到的地方，才彌補了身高的缺陷，打出了驕人的成績。
德魯克認(rèn)為，在落實攻其不備戰(zhàn)略時，提供缺失元素有兩個基本的方式。第一個方式是模仿已經(jīng)成功的人，但要采取創(chuàng)新的方式才能彌補缺失的元素。他借用了哈佛大學(xué)營銷學(xué)教授西奧多·萊維特的一個詞語來描述這個戰(zhàn)略：“創(chuàng)造性模仿”。第二個方式就是利用現(xiàn)有的不成功的產(chǎn)品做文章，他將這種方式稱為“柔道戰(zhàn)略”。換句話講，第一個戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是一個成功的產(chǎn)品，第二個戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是尚未成功的產(chǎn)品。
營銷學(xué)權(quán)威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實這個戰(zhàn)略的時候問自己以下幾個問題：
1. 有哪些事情是客戶一直在要求的，而我們卻還沒有提供的?
2. 客戶對我們的產(chǎn)品與服務(wù)有哪些意見?
3. 雇員對我們的產(chǎn)品與服務(wù)有哪些意見?
4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關(guān)系做了哪些事情?我們?nèi)绾尾拍苣７滤麄?
IBM是如何進行創(chuàng)造性模仿的
我們回過頭來看看IBM的做法。個人計算機市場是蘋果公司創(chuàng)造并主導(dǎo)的，蘋果公司取得了令人難以置信的成功，在這樣一個市場上，IBM采取了創(chuàng)造性模仿的戰(zhàn)略。它是這么做的：立即研發(fā)新的計算機和計算機操作系統(tǒng)，并成為了行業(yè)標(biāo)桿。但IBM公司給這個市場上提供的新元素卻不是什么占據(jù)優(yōu)勢的技術(shù)。優(yōu)勢技術(shù)在蘋果公司手里，蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發(fā)出一款性能穩(wěn)定可靠的計算機，利用自己的名聲和分銷系統(tǒng)，而且最重要的是，IBM的計算機允許任何人編寫軟件，這種優(yōu)勢是蘋果計算機所不具備的。由于營銷戰(zhàn)略的成功運用，IBM用了不到兩年的時間就搶走了個人計算機市場的第一把交椅。
為什么“柔道戰(zhàn)略”行得通?
德魯克認(rèn)為“柔道戰(zhàn)略”是風(fēng)險特別低的一個戰(zhàn)略，因為創(chuàng)新者雖然最先推出了一種新產(chǎn)品或提出一種新理念，但肯定會存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對手的武術(shù)。柔道有三條原則：移動、平衡、杠桿借力。這三條原則運用到商戰(zhàn)中有不同的戰(zhàn)略內(nèi)涵：移動使對手失去平衡并壓制他們的最初優(yōu)勢;平衡幫你與對手交戰(zhàn)并躲開攻擊;杠桿借力能幫你將對手打倒。當(dāng)三條原則一起發(fā)揮效用時，它們會幫你擊敗任何規(guī)模的對手。創(chuàng)新者可能會忽視自己提出的新理念，日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權(quán)，因為晶體管的理念最初是由美國貝爾實驗室提出的，但該實驗室沒有對其給予足夠的重視，因為他們感覺到要想把這個理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，所需要的技術(shù)只有在非常遙遠的未來才能出現(xiàn)。實際上并非如此。還有一種情況就是，創(chuàng)新者可能認(rèn)為他們對其發(fā)明的產(chǎn)品具有充分的控制力，能夠無限期地維持較高的價格而不受后來者的挑戰(zhàn)。德魯克指出，這是一種錯誤的認(rèn)知，肯定會招來很多競爭者的挑戰(zhàn)。
還有一種可能性就是，創(chuàng)新者可能在什么事情對客戶有價值、什么才算高質(zhì)量的問題上出差錯。一個產(chǎn)品的價值如何，決定者是買家，是消費者，而不是賣家。賣家有可能只顧著實現(xiàn)利潤最大化，而不是實現(xiàn)產(chǎn)品最優(yōu)化。亨利·福特在成功地進行創(chuàng)新并推出T型車之后，為了維持利潤，提出了一個很有名的制造理念，即“你可以擁有任何你想要的顏色，只要它是黑色的”。但后來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車，這些顏色與配置都是T型車不具備的，結(jié)果福特公司那種傲慢的理念導(dǎo)致其喪失了40多年的市場領(lǐng)先地位。
發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)專門化的“小生境”
德魯克提出的第三個創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)專門化的小生境，即“利基戰(zhàn)略”，這與菲利普·科特勒提出的“利基營銷”(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊含豐富市場機會但規(guī)模不大，別人不做的產(chǎn)品或服務(wù)。德魯克認(rèn)為這個戰(zhàn)略與前面兩個戰(zhàn)略之間的區(qū)別在于，利基戰(zhàn)略主要側(cè)重于占據(jù)并控制住尚未被別人占領(lǐng)的位置，而不是如何去應(yīng)對競爭。德魯克認(rèn)為，占據(jù)小生境可以讓營銷者完全免受競爭的沖擊，因為這個市場不是很明顯，或者潛力有限，實力強大的競爭對手對于市場前景有限的產(chǎn)品或服務(wù)都不愿意去做(如果去做，投入與產(chǎn)出不劃算)，這無疑給占領(lǐng)利基市場的弱勢企業(yè)創(chuàng)造了極大的發(fā)展機會和生存空間。營銷者占據(jù)這個利基市場之后，就找到了最適合自己的小生境。為了闡述占領(lǐng)小生境的重要性，我要再一次提到ICS這家小公司。在計算機剛剛興起時，ICS向強大的IBM發(fā)起了進攻，但不是在IBM占據(jù)優(yōu)勢的商用計算機市場，而是教育計算機市場，這個市場雖然潛力小，但幾乎沒有任何競爭壓力。雖然后來IBM試圖進軍教育計算機市場，但似乎投入與收益不成正比，結(jié)果IBM主動選擇退出，將這個市場拱手送給了ICS。
德魯克認(rèn)為，要落實“利基戰(zhàn)略”，有三個不同的途徑。第一個是建立“收費站”。換句話講，你控制某一種產(chǎn)品，競爭者如果要開展業(yè)務(wù)，就必須從你這里采購，不然就無法開展業(yè)務(wù)。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就占據(jù)了這樣一個位置。只有它才能生產(chǎn)一種獨特的閥門，這種閥門是制造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產(chǎn)能力。如果你想制造并銷售氧氣呼吸面罩，該公司就是繞不開的一個環(huán)節(jié)。
為占據(jù)專門化的利基市場，還有另外兩個途徑：具有專業(yè)技能、進入專業(yè)市場。今天的生活分工非常細(xì)密，具有高度專門化的特征，要想在某一個專門化的市場上獲得一種競爭者非常少的專業(yè)技能并不是難事。過去，脊椎按摩師和醫(yī)生就是通用的職業(yè)名稱，沒有細(xì)化的分類。如果你想找一個經(jīng)過專業(yè)認(rèn)定的上頸椎按摩師，整個美國也找不到50人。我認(rèn)識的一個人為了得到這種服務(wù)，每次都要驅(qū)車幾百英里到另外一個城市，每年都要往返數(shù)次。如果你需要這項專門化的服務(wù)，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占據(jù)了一個專門化市場，如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個市場，當(dāng)然肯定也能做到，但IBM還要實現(xiàn)更大的目標(biāo)，最后自愿退出了教育計算機這個利基市場。
改變一個產(chǎn)品、市場或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征
德魯克提出的最后一個創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略就是改變一個產(chǎn)品、市場或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征，這個戰(zhàn)略不需要進行大范圍的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新戰(zhàn)略具有四種類型，每一種類型的終極目標(biāo)都是創(chuàng)造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實踐起就一直提出這個主張。德魯克提出的四種戰(zhàn)略創(chuàng)新包括：
為客戶創(chuàng)造效用
很多年前，當(dāng)我在芝加哥大學(xué)研究經(jīng)濟學(xué)的時候，我就了解到，效用就是實用價值的簡稱，而實用價值實際上是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標(biāo)。因此，德魯克認(rèn)為，要改變一個產(chǎn)品、市場或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征，第一個著眼點就是提高其實用價值，增加客戶的滿意度。冰激凌的發(fā)展史可能就說明了這個問題。至于究竟是誰第一個提出了冰激凌的概念，可謂是眾說紛紜，莫衷一是，但第一個專利所有者是確定無疑的：他就是一個名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他于1903年獲得了冰激凌的專利權(quán)。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有時候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發(fā)明了不容易破碎的錐形塑料容器，為了增加客戶的效用，他還規(guī)定打碎了玻璃容器的顧客可以免費再補領(lǐng)一份。這樣一來，他不僅為客戶創(chuàng)造了效用，也為自己創(chuàng)造了效用，因為他用塑料容器替代玻璃容器之后，縮減了提供冰激凌的成本。創(chuàng)造效用的途徑是無限的。比如，一家運動器材制造商可以在網(wǎng)絡(luò)上為其客戶提供額外的健身服務(wù);一家餐館可以為顧客提供一杯免費的酒，使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗;美國郵政服務(wù)公司為了方便顧客郵寄包裹，推出一款新的優(yōu)先郵件小規(guī)模包裝箱，無論寄到哪兒，重量是多少，凡是國內(nèi)郵件，一律是統(tǒng)一收費，為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號是“如果型號合適，就能運走”。
為客戶創(chuàng)造效用是很簡單的。你需要做的只是站在客戶的立場上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。
改變一個產(chǎn)品的定價方式
聰明的營銷者一直都善于使用定價策略，而德魯克提出的創(chuàng)業(yè)式營銷說得更加明確。德魯克認(rèn)為，定價的依據(jù)應(yīng)該是客戶的需求以及客戶要買的東西，而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細(xì)地考察德魯克為什么特別強調(diào)要站在客戶的立場上進行定價。個人攝影行業(yè)就有很多很好的例子。如果顧客照完相之后，把相機和膠卷也順便賣給顧客的話，會怎么樣呢?畢竟顧客只想要照片，不想買下相機和膠卷，因此，今天人們會買一次性相機和膠卷，然后以比較低廉的價格沖洗照片。可能會有一些公司給你郵寄免費的膠卷。你拍照之后，把已曝光的膠片裝在一個信封里，附上一張數(shù)額足以支付沖洗費用的支票，然后一同郵寄給洗照片的人，在交易完成之后，他們會再給你寄來兩卷免費的膠卷。當(dāng)然，你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙，沖洗照片的人會提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數(shù)碼相機之類的技術(shù)的誕生，而且由于越來越多的手機都自帶拍照功能，現(xiàn)在客戶的主要需求可能是如何存儲照片了。不要著急，一些公司會為你提供照片存儲服務(wù)，而且在很多情況下是免費提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那里制作成相冊或通過電子郵件將相冊郵寄給家人和朋友。當(dāng)然，光面紙和CD的費用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費用還是要付的，畢竟這是這些公司的贏利之源。請注意，在這個行業(yè)中，定價策略已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，最初是以賣方的立場定價的，比如相機費用、膠卷費用、沖洗費用等等，都需要顧客支付，但逐漸演變到以顧客立場為基礎(chǔ)定價。增加客戶的效用是這個戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
適應(yīng)客戶的社會與經(jīng)濟現(xiàn)狀
很多營銷都說客戶是不理性的，德魯克卻說不存在這種事情，并指出營銷者必須假定客戶永遠是理性的，即便事實與營銷者的觀點相反，營銷者也必須假定客戶永遠是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執(zhí)行官，她曾經(jīng)講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日，她決定在生日當(dāng)天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個非常理性的人，在買車之前認(rèn)真地分析了自己的經(jīng)濟狀況，研究了多個生產(chǎn)廠家的多個汽車型號，查遍了各種車型的標(biāo)牌價格，最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信，她的確買得起!要知道，在那個年代，女性基本上是不買車的，所以，當(dāng)她走進汽車銷售店時，唯一在場的銷售員簡直忽略了她的到來。最終，她吸引了那位銷售員的目光，但那位銷售員對待她的態(tài)度非常傲慢，以至于她提出要跟他的經(jīng)理面談，卻被告知經(jīng)理出去吃午飯了，一個小時后才能回來。由于要打發(fā)一個小時，她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那里，銷售人員對待她的態(tài)度非常好，雖然她表示“只是隨便看看”，但銷售人員依然對她非常熱情和善，結(jié)果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下，難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點不理性的色彩，但其實并非如此簡單。
當(dāng)我們在考慮定價策略時，請考慮這樣一個問題，如果有三種產(chǎn)品，你不知道哪一種是最好的，而你又必須立即決定買哪個，你依據(jù)什么判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據(jù)價格去判斷，價格最高的就是質(zhì)量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實并非如此。要記住，你的看法并不重要，重要的是客戶的實際情況是什么樣子。
為客戶提供真正的價值
如同什么才算高質(zhì)量一樣，什么才是真正的價值也是由客戶說了算，營銷者怎么想并不重要。明白這一點是至關(guān)重要的，因為客戶或者機構(gòu)在采購行為中所要達到的目標(biāo)并不是單純地購買某項具體的產(chǎn)品或服務(wù)，他們?yōu)榈氖悄軌驖M足自己的需要或意愿。這就意味著，他們購買的是價值，只要一種商品或服務(wù)能夠滿足客戶的需要或意愿，那么它就有價值。
一些公司為了給自己的產(chǎn)品增添附加功能，不惜投入數(shù)百萬美元的巨資。他們認(rèn)為這些新增的功能會給客戶帶來更多價值，認(rèn)為客戶會感激他們。很不幸的是，客戶并不一定認(rèn)為這些新增功能代表著價值。對于一個十幾歲的女孩子而言，所謂價值，可能主要是由時尚來定義的，也就是說，在當(dāng)時那個特定的時間點上，在特定的地理區(qū)位中，絕大多數(shù)同齡人喜歡什么。符合時尚潮流的，可能就被認(rèn)為是有價值的，反之則沒有。而對于這個女孩兒的母親而言，價值就是耐用性，耐用的事物才有價值。而對于這個女孩兒的父親而言，所謂價值可能就成了價格的代名詞，價格越高的事物越有價值。正因為如此，在研究定價策略時，一定要知道這項產(chǎn)品或服務(wù)的實際消費者是誰，能夠?qū)徺I決策施加影響的是誰，而實際出錢的又是誰。一項產(chǎn)品與服務(wù)是否有價值，消費者以及能夠?qū)οM決策產(chǎn)生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應(yīng)商的看法是無足輕重的。一些營銷者認(rèn)為這是一種非理性的觀點，但現(xiàn)實情況的確是消費者決定價值的高低。
在閱讀本章時，如果你在想“等等，德魯克的創(chuàng)業(yè)式營銷還可以應(yīng)用于不同的營銷場合”，那么你的想法就是正確的。無論是大公司，還是剛起步的小企業(yè)，都可以考慮運用德魯克提出的創(chuàng)業(yè)式營銷的智慧。所有創(chuàng)新都需要被轉(zhuǎn)化為能帶來經(jīng)濟效益的商品，這是任何一個組織內(nèi)的營銷者的職責(zé)所在。
