縱觀當前企業的客戶忠誠度，跟大部分其他行業一樣，僅僅做成了一個會員積分管理，通過消費獲得積分，年底通過積分兌換禮品，變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費，或者通過積分獲得會員級別，不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣，淪落為打折卡，繼續與競爭對手進行價格戰。
雖然現在的微信，一個定位于服務，可以作為會員服務的通道；一個基于二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利，可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸，相信一段時間內它不會有太大起色。
傳統會員模式：獎勵購買
為什么在社會化媒體時代，傳統會員模式不給力呢？
首先，當前的會員模式過于強調了人與物的互惠關系。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費，即交易關系；而對會員的分級也是基于企業想賣出的產品和服務定位客戶，比如白金卡、金卡、銀卡等，大部分是基于消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關系不能直接切換，人-物的互惠關系很難轉化為人-人的朋友關系。
而會員模式的目標是什么呢？還是為了提高客戶的消費額，當然，可能分為不同的形式，比如吸引加入，鼓勵消費，獎勵忠誠。
企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品，刺激客戶兌換并不斷消費，這樣客戶與我們的忠誠度就會提高，互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動，根據會員分級和數據分析，傳遞不同的信息給不同的人群，比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嘗邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動，不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞，而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道，比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。
通過這樣的會員模式，企業最終培養的是對卡片的忠誠，打折卡、積分卡和身份卡。不是么？你可以回想一下自己的體驗，是不是已經依賴于卡片而不是品牌了？
傳統會員成本：銷售額的1%
傳統會員模式還有第二個大問題，就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前，是為了會員而做會員，是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃，也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析，最終會陷入到巨大的成本泥潭中。
第一個，會員模式的預算是相對固定的，與銷售收入成正比。一般的會員，都是按1:1的消費與積分比例，即消費1元積累1個積分，那么年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分；兌換時，一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例，即100個積分可以兌換價值1元的禮品，再低可能會員的感受價值就太低了，這意味著要有1000萬的禮品成本；當然，事情沒有那么糟，因為會員的兌換比例和活躍度沒有那么高，一般第一年約為30%，第二年約為50%，做的好的可以到60-80%，所以你可以不用百分百的計提禮品成本；整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等，所以差不多要有20%左右的運營成本。
綜合計算下來，基本上相當于銷售收入的1%左右，也就是說，銷售收入10億，基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外，對于會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。[NextPage]
傳統會員模式有著復雜的運營體系，比如對基礎數據的分級分類，比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等；對會員接觸點進行分解定義，詳細設計O2情景；設置積分的規則，包括獲取積分、消耗積分、兌換等，以及禮品目錄的設計；設計會員權益，包括積分、折扣、優惠、合作商戶等；定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動，促進會員的活躍度；提供會員服務，制定互動溝通計劃，發送DM通訊等；加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等；最后，基于數據進行會員的數據營銷。這一套復雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。
所以，微生活會員卡失敗的主要問題不是在于企業反映的推送商戶之外的外鏈、拼命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題，而是在于傳統會員模式已經越來越具有局限性了。
粉絲模式：消費者做主
在這個社會化媒體和移動互聯網時代，逐漸衍生出來粉絲模式，即基于人-人的朋友關系的粉絲社群模式。大家可以想到的比如：蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等，都可以算在粉絲模式中。
粉絲模式，不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別，而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別，核心的社會化媒體往往是粉絲社區，可能是自建，也可能是依托于Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲，并建立與粉絲的互動渠道，在溝通互動中進行養粉，形成大的社區和差異化的圈子，最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關系強度的量化。
粉絲模式是以消費者為主導的，由消費者發起的或者消費者驅動的，有品牌方提供支持或平臺的自組織的社區。這和傳統的客戶關系管理和會員模式有了很大不同，因為品牌第一次不能掌控粉絲，但實際上品牌可能無限接近于可以掌控強關系的粉絲。
養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的，通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發布的需求和生活方式，關鍵在于是粉絲自己更新或者發布數據的。
品牌方需要提供平臺來建立圈子、社區，并建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度，比如見面會、特定活動、粉絲定制產品、粉絲限購等等，并在互動和活動中培養粉絲的信任關系。
基于差異化主題建立客廳式的小范圍主題對話，并提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗，多頻次小批量的活動，最終形成從互動開始，到社區，再到細分群體的圈子，最后到主題化的客廳活動，從而培養粉絲的信任關系和對品牌的忠誠度。
品牌的終端、專賣店等等線下資源，將成為粉絲模式中的關鍵一環，成為粉絲的銷售服務、信息采集和粉絲管理的終端點，也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點，它被賦予了新的內涵！
雖然現在的微信，一個定位于服務，可以作為會員服務的通道；一個基于二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利，可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸，相信一段時間內它不會有太大起色。
傳統會員模式：獎勵購買
為什么在社會化媒體時代，傳統會員模式不給力呢？
首先，當前的會員模式過于強調了人與物的互惠關系。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費，即交易關系；而對會員的分級也是基于企業想賣出的產品和服務定位客戶，比如白金卡、金卡、銀卡等，大部分是基于消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關系不能直接切換，人-物的互惠關系很難轉化為人-人的朋友關系。
而會員模式的目標是什么呢？還是為了提高客戶的消費額，當然，可能分為不同的形式，比如吸引加入，鼓勵消費，獎勵忠誠。
企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品，刺激客戶兌換并不斷消費，這樣客戶與我們的忠誠度就會提高，互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動，根據會員分級和數據分析，傳遞不同的信息給不同的人群，比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嘗邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動，不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞，而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道，比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。
通過這樣的會員模式，企業最終培養的是對卡片的忠誠，打折卡、積分卡和身份卡。不是么？你可以回想一下自己的體驗，是不是已經依賴于卡片而不是品牌了？
傳統會員成本：銷售額的1%
傳統會員模式還有第二個大問題，就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前，是為了會員而做會員，是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃，也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析，最終會陷入到巨大的成本泥潭中。
第一個，會員模式的預算是相對固定的，與銷售收入成正比。一般的會員，都是按1:1的消費與積分比例，即消費1元積累1個積分，那么年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分；兌換時，一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例，即100個積分可以兌換價值1元的禮品，再低可能會員的感受價值就太低了，這意味著要有1000萬的禮品成本；當然，事情沒有那么糟，因為會員的兌換比例和活躍度沒有那么高，一般第一年約為30%，第二年約為50%，做的好的可以到60-80%，所以你可以不用百分百的計提禮品成本；整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等，所以差不多要有20%左右的運營成本。
綜合計算下來，基本上相當于銷售收入的1%左右，也就是說，銷售收入10億，基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外，對于會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。[NextPage]
傳統會員模式有著復雜的運營體系，比如對基礎數據的分級分類，比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等；對會員接觸點進行分解定義，詳細設計O2情景；設置積分的規則，包括獲取積分、消耗積分、兌換等，以及禮品目錄的設計；設計會員權益，包括積分、折扣、優惠、合作商戶等；定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動，促進會員的活躍度；提供會員服務，制定互動溝通計劃，發送DM通訊等；加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等；最后，基于數據進行會員的數據營銷。這一套復雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。
所以，微生活會員卡失敗的主要問題不是在于企業反映的推送商戶之外的外鏈、拼命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題，而是在于傳統會員模式已經越來越具有局限性了。
粉絲模式：消費者做主
在這個社會化媒體和移動互聯網時代，逐漸衍生出來粉絲模式，即基于人-人的朋友關系的粉絲社群模式。大家可以想到的比如：蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等，都可以算在粉絲模式中。
粉絲模式，不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別，而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別，核心的社會化媒體往往是粉絲社區，可能是自建，也可能是依托于Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲，并建立與粉絲的互動渠道，在溝通互動中進行養粉，形成大的社區和差異化的圈子，最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關系強度的量化。
粉絲模式是以消費者為主導的，由消費者發起的或者消費者驅動的，有品牌方提供支持或平臺的自組織的社區。這和傳統的客戶關系管理和會員模式有了很大不同，因為品牌第一次不能掌控粉絲，但實際上品牌可能無限接近于可以掌控強關系的粉絲。
養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的，通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發布的需求和生活方式，關鍵在于是粉絲自己更新或者發布數據的。
品牌方需要提供平臺來建立圈子、社區，并建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度，比如見面會、特定活動、粉絲定制產品、粉絲限購等等，并在互動和活動中培養粉絲的信任關系。
基于差異化主題建立客廳式的小范圍主題對話，并提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗，多頻次小批量的活動，最終形成從互動開始，到社區，再到細分群體的圈子，最后到主題化的客廳活動，從而培養粉絲的信任關系和對品牌的忠誠度。
品牌的終端、專賣店等等線下資源，將成為粉絲模式中的關鍵一環，成為粉絲的銷售服務、信息采集和粉絲管理的終端點，也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點，它被賦予了新的內涵！
