當我們思考很多營銷問題，策略問題時發現，找到理論上的解決方案并不困難，只要找對問題，總能找到答案。但把理論上的解決方案付諸行動，實際執行出來又是另一回事。
策略問題變成了執行問題，營銷問題變成了組織問題。
作為策略人，你一定會遇到這種情況，有合適的解決方案，但礙于職能與組織的問題，每個人都有自己的屁股，屁股決定腦袋，最終解決方案得不到執行，策略淪為空談。
所以今天不聊營銷與策略，不聊方法論，回到更根本的組織問題上。新型市場部組織構架應該如何搭建？以及如何從0到1推進完成項目？
解決方案，組織構架，推進執行，從這三個層面探索新型市場部的模型。以下：
個性化解決方案
講到營銷，必定是創意，沒有創意不叫營銷。所以，大創意很長時間是所有品牌的解藥。
幾乎所有品牌，在共享一套成熟的解決方案，這里面要牛逼的創意，視覺，文案，最終呈現在媒介上來帶動銷售。
所以大家在做營銷時都不太思考更本質的問題，為什么要拍TVC？為什么做一組海報？為什么要找KOL？為什么刷屏？大家思考的普遍是如何拍TVC，如何做海報，如何刷屏？這樣不對，應該退后一步思考為什么，因為這套通用的解決方案，在很多時候是走不通的。
一套個性化的解決方案，是重塑市場部的關鍵所在。根據自身產品與品牌的情況，未來期望達成的消費共識，找到核心問題，基于核心問題提出策略方向，在策略方向上定位核心事件，然后去執行這件事。
這件事可能是任何事，是100場線下活動，50次行業宣講，10個億的下沉市場媒介，產品迭代升級，200位銷售，1萬人地推，10個大片的植入，熱門綜藝的冠名……
比如喜茶，是一個很好的品牌，從產品質量到品牌調性都很好，但在這個品牌成長過程中，從來沒看到廣告的身影，也從來沒推出過震撼人心的TVC，沒投放過傳統媒介，但他們確實是很好的品牌，他們有一套自己的營銷解決方案，通過產品，視覺，PR，口碑等方式，隱性的塑造品牌。
那么，如何梳理出品牌的核心解決方案？其實就兩件事，梳理出要解決的問題，找到解決方案。
梳理出核心問題
先說問題，我一直認為問題比答案更重要，找到問題很難，很多問題是隱性的，并不容易被發現，所以，梳理出核心問題很關鍵。
不要去看營銷問題，而是企業增長問題，社會環境在變化，社交環境在變化，用戶在迭代，在激烈的外部環境變化中，品牌增長出現了什么問題，把隱性的問題梳理出來。
是大眾共識出現了偏差，還是商業模式到了天花板，還是產品老化了，或者僅僅是知名度需要擴張。
大多數人會屁股決定腦袋，自己做營銷人，就把所有問題營銷化。首先要想明白當前品牌面臨的是不是營銷問題，可能是產品問題，可能是市場環境，可能是競品，可能是很多問題導致的增長停滯。
比如我下面會提到美特斯邦威的營銷，他們營銷做的很好，但沒起到任何作用，因為根本就不是營銷問題，卻用營銷手段解決，當然解決不了。
市場解決方案思維
品牌策略或者解決方案，最終是針對問題提供一個解決方案，一個確定性的解決方案，而不是這個可以，那個也行，是必須和只能這樣做，才能解決問題，而且只做一件事。
有兩個對比的例子很能說明問題，李寧與美特斯邦威，兩個品牌面臨的問題差不多，都是國產品牌遭遇了產品老化，年輕人的購物清單中，不再有這兩個品牌的位置。他們要解決的問題是，如何品牌回到年輕人的消費清單中，面對同樣的問題，給出了兩個不同的解決方案。
美特斯邦威冠名最當紅的年輕人綜藝節目《奇葩說》，從營銷視角解決，這應該是很正確的一個決策，品牌希望年輕化，于是冠名了年輕人綜藝，又潮又有態度，節目也能展示品牌服裝，我記得甚至還孵化了購物APP，傳統品牌互聯網化。幾乎所有的決策都對，今天我們再看美特斯邦威，持續虧損，股票從2015年的8塊多，到現在的2塊錢。
李寧，面臨同樣的問題，但他們的解決方案不是做廣告，不是擴張知名度，而是以更小的切入點迭代產品，我們都知道，自從李寧上了一次紐約時裝周，并改成“中國李寧”之后，就成為國潮的代表，我甚至去逛過幾次李寧的線下店，價格不輸耐克阿迪，服裝也確實更好看了，據說年營業額已經過百億了。
在李寧的升級案例中，我們沒有看到廣告大片，大媒介投放，綜藝冠名等慣常的營銷套路，而是一套屬于李寧的個性化解決方案。
通用的解決方案過時了，失效了，不管用了，不要急于思考如何做的問題，要先思考為什么做。
從美特斯邦威的挫敗案例中，能清晰的看到通用解決方案面對市場的無力感，拍廣告大片，冠名最火的綜藝，大媒介預算投放，開發購物APP，每個決策都對，甚至每一步都做的很好，但最終沒有解決任何問題。
這是1和0的問題，李寧解決的是1，美特斯邦威執著于0，沒有1，再多的0也是0。所以，在互聯網時代面臨的營銷問題，要回到更本質的解決方案，提供有效的解決方案，先解決了1的問題，再添加0才是有效的。
跳出固有的營銷思維，切換到市場解決方案思維，為你的品牌尋找個性化解決方案。
重塑組織構架
再聊組織的問題，組織構架是基于解決方案搭建的，目前大多數市場部的構架，是基于之前通用的解決方案搭建的，無非是品牌，公關，媒介，活動，BD等等，每個部門各負責一塊，各司其職。
這樣的拼裝組合很難有效協同，每個人自掃門前雪，品牌部門每年想著拍個什么TVC，公關部門想著找誰發發稿，social部門天天想著蹭熱點刷屏，BD想著跟誰跨界，各做一灘事，誰也不理誰，這樣的組織構架，很難做成大項目。
砍掉social部門
近些年來，所有品牌都拼裝了一個新部門，不知道你們公司管這個部門叫什么，或許是新媒體部，social部，傳播部，它或許獨立存在，也或許在市場部或者公關部旗下的二級部門，主要任務是做新媒體傳播，運營雙微等工作。
如果不知道如何重塑市場部的組織構架，那第一個動作就是，砍掉social部門吧。
并非說不需要做social了，而是所有的傳播都在互聯網社交平臺中，所有的內容，輿論，口碑都在這里，應該整個市場人員都應該具備social思維，而不僅僅是social部門。而且在大多數市場部，social部門是個輔助部門，核心部門是傳統廣告與公關，在這種情況下，social成為依附于傳統體制下的新工具。
當所有傳播都是互聯網傳播時，應該砍掉social部門，但應該裁掉不具備social思維的員工。
所以應該讓全員具備social思維，而不再單獨設立social部門，當然，很多部門都沒必要設立，根據個性化解決方案，來決策應該保留什么職能。
從職能部門，到項目部門
接下來就是個性化重塑，基于個性化解決方案，搭配個性化組織構架。從模塊化到動態化的變化，每個人不再為我是做品牌的，我只會拍片，他是做公關的，只會找媒體老師發稿，自掃門前雪的模式，很難完成綜合性項目。
比如愛優騰幾大視頻網站，他們市場營銷的主要職責是做爆款節目的傳播推廣，基于爆款內容的組織模式。
比如早期的美團，需要的是更多商戶入駐，所以需要強有力的地推模式，于是就有強大的地推團隊。
比如前面提到的李寧，專注在產品的迭代上，以核心事件展示產品力的創新，帶動影響力的擴張，那營銷要做的事情，是將產品創新轉化為營銷ICON。
所以，不同的解決方案帶來不同的組織模式，從通用性模塊組合，轉變為動態化的組織模式。從為職能負責，到為項目負責。
最終，這個市場組織，為解決方案服務，并不需要五臟俱全什么都有，不應該再有一個通用型組織構架，而是每個市場部都有個性化組織構架。可能三五年解決完一個階段性問題，進入另一個階段，又需要調整為另一個組織構架。
組織構架會不斷調整，解決方案會不斷變化，有什么能力是任何時候都需要的？也就是說，今天的甲方最需要什么樣的人。
大家總覺得，乙方跳甲方是比較順暢的路，但現在乙方的創意人，越來越難跳到甲方，我有幾個4A創意的朋友，多次試圖去甲方都失敗了，也有成功的，到了甲方之后還是很不適應。乙方創意人各司其職，做美術的做美術，寫文案的寫文案，到了甲方就很難說，說不定領導讓你去做地推了。
后來我發現，營銷人需要一項重要能力——操盤者。
能把事情從紙面落到地面，能從零到一做成一件事的能力，在營銷行業越來越重要的。
比如，讓你去做淘寶造物節，先做方案，然后基于方案找供應商，找10家不同供應商一起協作，從線下活動到線上傳播，從廣告到公關，什么都有，能從無到有做成這件事，就是個合格的營銷操盤手。
