萬科認為工資“不是旱澇保收，也不應論資排輩”，決定崗位責任工資的因素是責任大小、任務多少、風險高低。
經歷了股權之爭的萬科，并沒有停止變革的步伐。自2012年開啟城市配套服務商的新定位以來，與之匹配的頂層制度設計、組織管理變革一直在進化。
2017年發布的萬科事業合伙人綱領，可以說是萬科在新時代的“基本法”，在這一框架之下，萬科在過去幾年進行了事業合伙人持股、員工跟投、事件合伙的變革，如今已進入深水區。
21世紀經濟報道獨家獲悉，萬科內部去年至今一直在進行組織重建，最新進行的板塊是員工職級工資體系的重構。
新的工資體系中最大的亮點，萬科在國內首創了“崗位責任工資”的設置，員工根據評定能上能下，打破了現行工資體系只上不下的局面。
長期跟蹤研究事業合伙人制度的中國人民大學教授周禹認為，萬科的事業合伙人體系是包含了“戰略、文化、組織、機制、人”五位一體的系統性制度創新，此次職級薪酬體系重構是該體系深化變革中的組成部分，其根本目的，還是在新的時代壞境和戰略導向下，進一步解放和激發員工的生產力。
新工資體系
為配合戰略轉型的進程，萬科薪酬體系一直在調整。
2016年10月，萬科對員工進行固薪矯正，從行業50分位線提高到75分位線；2017年底，完成對獎金體系的重構；2018年，公司重點圍繞工資體系開展重構。在近期召開的人力資源系統半年度會上，重點討論了職級工資體系的溝通和落地方案。
據了解，此次工資改革覆蓋全體員工，重構之后的月薪將由基本工資和崗位責任工資組成，其中基本工資不再與職級絕對掛鉤，而以員工的專業能力和工作經驗為主要依據，同時考慮社會工資水平而確定。
“以教育業務為例，萬科請的一個校長以前是當地排名數一數二的中學校長，具有非常強的專業和經驗積累，按照新的基本工資體系評估，他可以拿到和董事會主席郁亮一樣的基本工資。”萬科人力資源系統知情人士介紹說。
更值得關注的是崗位責任工資的設計，根據員工承擔的責任大小、任務多少、風險高低來確定，每年至少評定一次，能上能下。
上述人士又舉例說明，深圳公司有個工程師，去西藏負責非物質文化遺產博物館的援建工程，崗位沒變，但環境艱苦、配套資源少、責任大，且具有很大的不確定性，按照新的機制，他在西藏這段時間內應該獲得更高的崗位責任工資；當他回到深圳公司后，就要相應調回來。
這意味著，一個專業能力和工作經驗非常強的中基層員工，可能基本工資會和高管差不多；崗位責任工資則可以根據個人負責的業務責任和環境變化動態調整。
據了解，萬科此次還將符合標準的外包員工納入編制，公平對待所有為萬科提供服務的人員。
“以前月薪主要由級別決定，公司大了，時間長了，難免出現月薪只能上難以下的現象，現在更強調和專業能力、崗位承擔的責任掛鉤。”萬科有關人士說。
對于員工關心的“重構后工資是漲是降”以及“如何保證公平合理性”的問題，萬科人力資源系統的人士表示，這次重構沒有改變工資總包，因此不存在普漲或普降；事業合伙人機制推行5年了，絕大多數人是匹配的，此次改革后，80%左右的人員工資和收入變化不會太大；有些人可能漲了一些，也可能有極少數人不合格。
至于公平問題，職級與基本工資評定、崗位責任評定、績效管理將是多方參與共同評定，不由上級一個人定；崗位責任評定、績效管理制度透明，評定結果適度公開；此外還將開通員工咨詢和申訴熱線，接受監督。
整體來看，萬科開創了國內“崗位責任工資”的先例，打破了職級、績效這種相對固化的工資體系，而采用一種更為靈活、人性化的方式，貫徹“勞有所得，多勞多得，奮斗者文化”的價值觀。
萬科的“自我革命”
與華為等類似，萬科是一家危機感很強的公司，它不會等到危機真正到來時才進行被動式改革。
此次工資改革，只是萬科6年來系統性自我革命的一小部分。
早在2012年，萬科提出地產行業進入白銀時代，隨即“城市配套服務商”的戰略轉型； 2013年，萬科提出“事業合伙人”機制，形成了合伙人持股計劃、項目跟投、事件合伙等實踐；2017年，在長達4年實踐的基礎上，萬科推出了事業合伙人綱領，開啟了事業合伙人文化建設和組織重建。
2018年升級為“城鄉建設與生活服務商”后，除了傳統住宅開發、物業服務以外，新萬科的新業務骨架逐步拉開，已延伸至租賃住宅、商業開發和運營、物流倉儲服務、產業城鎮、冰雪度假、養老、教育等領域，戰略落地已見成效。
然而，萬科現行的工資體系成型于2000年左右的職業經理人時代、地產高速發展時期，主要支持單一的地產開發業務，工資也主要由職級決定，一定程度上擠壓了員工的成長空間；在新的時代，萬科認為工資“不是旱澇保收，也不應論資排輩”，決定崗位責任工資的因素是責任大小、任務多少、風險高低。
值得一提的是，與一般企業自上而下發起變革不同，萬科此次月薪結構調整是一次自下而上的變革，傳統意義上負責制定薪酬制度的人力資源部，也只是參與者之一，并非決定者。
參與過薪酬體系討論的萬科人士告訴記者，關于組織重建、薪酬體系調整的討論非常激烈，歷經了5次集中研討，總部、各區域、物業等共300多人參與，中基層員工占比78%，最終制定出大家比較公認的方案。
周禹指出，萬科此次工資改革體現出“結構性優化”“動態性激活”與“戰略性協同”三個顯著特征。
其一是在工資總額不變的前提下，著力于工資的結構性改革，不單純靠薪酬水平競爭，而基于工資結構優化實現精準激勵；二是打破與傳統“固化職位等級”刻板對應的“固化工資體系”，使崗位責任工資（而不僅僅是獎金）也能夠向勇于擔當責任、創造價值的奮斗者傾斜，并隨所擔當崗位責任的變化而動態管理，實現崗位能上能下、責任有重有輕、工資能升能降，以崗位責任工資的活性化改革突破工資全然固定化的管理傳統，全面激活組織；三是建立起與萬科“城鄉建設與生活服務商”戰略及業務布局相匹配的工資體系。通過基本工資的均衡化與崗位責任工資的靈活性，在保有傳統業務優勢的同時，激發更多奮斗者投身新業務，促進各項戰略性業務合伙共進、協同發展。
