在參觀完濟南派克機器有限公司的廠房車間后，本刊記者對派克公司總經(jīng)理楊勇先生進行了專訪。
據(jù)楊總自己講，他從事門窗設(shè)備制造已經(jīng)二十多年了，經(jīng)過多年的摸索，他覺得做為門窗設(shè)備制造領(lǐng)域的企業(yè)，必須要有一種引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的意識，在企業(yè)的自身發(fā)展上，要有準確的定位。
定位市場的需求
楊總給記者講敘了他到德國去學(xué)習(xí)的感受，他說在德國看到一些企業(yè)，對客戶的態(tài)度、對事業(yè)的投入讓人十分感動。作為一家企業(yè)，說真話，辦真事，為客戶解決實際的問題，這才是好企業(yè)。
急客戶之所急，想客戶之所想成為了楊總對于派克員工的要求，楊總說：“我們說什么不重要，重要的是對方想聽什么，我們生產(chǎn)什么產(chǎn)品不重要，重要的是客戶確切需要什么產(chǎn)品。中國許多企業(yè)閉門造車，自我感覺良好，但為什么產(chǎn)品沒有銷路呢？第一是贏利模式有問題，第二就是產(chǎn)品不符合市場需求。國外企業(yè)對于市場十分了解，針對市場需求來生產(chǎn)，所以說做企業(yè)如果有責(zé)任感，就要對客戶有責(zé)任感，做設(shè)備的要懂得引領(lǐng)行業(yè)。”
“派克”管理層、技術(shù)人員都有護照，隨時可以參加國外一些展覽、會議。隨時去了解國外市場的需要，了解客戶到底要什么，客戶不需要的東西就是垃圾。要做好客戶服務(wù)，教給客戶多一些，我們就會少麻煩一些，西門子產(chǎn)品的說明書非常厚，幾乎客戶遇到的所有的問題都能找到答案。如果我們的說明書僅僅有幾頁，那就是對客戶不負責(zé)。在“派克”，銷售人員要給技術(shù)人員做老師，告訴他們客戶需要什么。“派克”的產(chǎn)品出口到50個國家，產(chǎn)品50%出口到外國，用事實證明，如果企業(yè)用心做產(chǎn)品是可以贏得國際市場的。
楊總強調(diào)：企業(yè)的創(chuàng)新重點在觀念上，而不是產(chǎn)品上，對客戶、對行業(yè)、對市場要有把握。創(chuàng)新是多角度的去思考，去探尋。創(chuàng)新是顛覆，所有人都看到的東西，不是創(chuàng)新，一個提議九個人同意一個人反對，反而可以聽聽那一個人的意見，如果十個人都同意，可以直接否定。創(chuàng)新的要從市場找，要去找客戶的需求，而不是企業(yè)自身閉門研究。
定位企業(yè)的目光
當(dāng)談到中國制造在國際市場上的情況時，楊總痛心疾首地說到，很多外國人認為中國產(chǎn)品是垃圾，質(zhì)量低劣，而這樣的產(chǎn)品也是確實存在的。中國與國外發(fā)達國家因為發(fā)展時間不同，確實存在差距。企業(yè)應(yīng)該促進消費者的成熟，外國很多企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品會告訴消費者，哪樣行，哪樣不行，而中國企業(yè)總是想告訴消費者自己的產(chǎn)品是萬能，利用消費者的幼稚，這種出發(fā)點是錯誤的。
德國人天生會制造機器么？不是的。他們的產(chǎn)品質(zhì)量好是源于這個民族的嚴謹精神，他們的完美主義文化鑄就他們的產(chǎn)品。而中國人則“也許”、“大概”、“差不多”，這種能湊合就湊合的的文化毒害了我們上千年。事實上，就應(yīng)該該用錘子就要用錘子，不能用扳手。
現(xiàn)在很多中國企業(yè)急功近利，只看眼前的利益。長期利益與短期利益間的矛盾要調(diào)合，沒有短期利益，企業(yè)生存不下去；不注意長期利益，企業(yè)做不長。楊總認為中國制造在國際上聲譽不佳與跟國中國企業(yè)目光短淺有關(guān)，很多中國企業(yè)只能看到眼前的利益，這使得企業(yè)意識不到危機。為此他還打了一個形象的比喻：經(jīng)營企業(yè)的眼光就好像一個人開車，如果開車時能看到100米外，因為看得長遠，能夠提前發(fā)現(xiàn)問題，并有時間做出反應(yīng)，那么出事故的概率就很低；如果只能看到5米內(nèi)的距離，那么就會事故不斷，危機頻發(fā)。企業(yè)也是一樣，要看得長遠，對于未來才能有明確的判斷，從而讓企業(yè)長久發(fā)展。發(fā)達國家自工業(yè)革命后經(jīng)歷幾百年發(fā)展，而中國則改革開放發(fā)展幾十年，人們對于產(chǎn)品的理解，對于企業(yè)如何在市場中立足還不夠清晰，容易過于著眼于眼前利益。
定位管理的身份
在談到企業(yè)管理時，楊總認為，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有四個身份，第一要像皇帝，說一不二，承諾必須履行。第二要像老師，要教會他怎么做人，做出正確的人生引導(dǎo)。第三要像好朋友，比如員工失戀了，要怎么幫助他。第四要像親人，將員工當(dāng)成自己的弟弟妹妹、當(dāng)成孩子，真心的去關(guān)心他們。“派克”在員工管理上提出五點：團隊、成果、尊重客戶價值、執(zhí)行力、愛心。其中最重要的是成果，要形成有價值的結(jié)果，所有的投入都是成本，沒有成果就是虧本。要教育員工遇到問題要多問為什么，找到問題根源，從根本上解決問題。對于制定工作目標，一定要高要求，就算完成不了也能達到80%，如果只要求80%的標準，那么結(jié)果可以只有60%，人性是懶惰的。對于員工要多表揚、少批評，人都有逆反心思，鼓勵多了才能形成好的團隊。管理需要學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗，但不能照本宣科，你的員工并不是德國人，管理要需要符合國情。
另外楊總還特別強調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會“兩分”，一是分錢，二是分權(quán)。要讓員工學(xué)會承擔(dān)起責(zé)任，自己去處理問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該去思考所有的問題，而是要發(fā)動員工的自主性。企業(yè)一旦形成好的制度，離開誰都可以運行下去。楊總說他有一次出國十幾天，一直在擔(dān)心會不會有問題，可回來之后發(fā)現(xiàn)公司并沒有出現(xiàn)問題，反而比他在的時候更好。經(jīng)歷了這次事件之后，他總結(jié)出一個道理，就是當(dāng)所有人對于企業(yè)都有責(zé)任感時，企業(yè)一定可以走得長遠。
定位成就的高度
當(dāng)記者詢問“派克”是如何取得今天的成就時，楊總的回答是兩個字——理念，理念決定成就的高度。比爾•蓋茨在創(chuàng)立“微軟”之初就說，將來我要讓全世界每個辦公桌上都有一臺電腦，這就是理念。“派克”的理念是“與世界同步”，包括“從智能到流水線”、“讓機器成為伙伴”也是一種理念。楊總認為企業(yè)家要有這種夢想，夢想不是遙不可及，但要一步步扎實地去實現(xiàn)，企業(yè)家要有一種戰(zhàn)略定位。
“派克”以“與世界同步”作為公司發(fā)展的理想，所以派克公司始終在向先進企業(yè)學(xué)習(xí)，包括向國內(nèi)和國外的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)；同時也歡迎同行間的交流。濟南有很多機器設(shè)備企業(yè)到派克公司車間來參觀，派克公司總是盡可能的向他們展示自有的各種先進技術(shù)，派克公司并不擔(dān)心自己的核心技術(shù)被人學(xué)去，因為他們認為，如果整個行業(yè)都有意識地敞開心胸，整個行業(yè)才能真正形成一個團隊，或者說形成一種產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。如果行業(yè)參差不齊，會影響到整個行業(yè)的形象。
派克公司每年會有三次封閉式的培訓(xùn)，教育員工不要詆毀同行，詆毀別人也是詆毀自己，詆毀這個行業(yè)。一旦行業(yè)壞了，整個中國品牌都會被毀掉。很多中國商品在國外賣不起價錢，比如在美國，中國的服裝是最廉價的，比孟加拉還要便宜，中國制造的服裝在美國人心中已經(jīng)形成了低檔的印象。而這并不是質(zhì)量問題，中國是世界工廠，很多產(chǎn)品都能出口到國外，而對于國內(nèi)的市場則毫無原則，假冒、山寨。堵住別人嘴的最好辦法，就是自身強硬，產(chǎn)品質(zhì)量過硬。
楊總自信地說，可以對其他來參觀的企業(yè)講自己的產(chǎn)品，但真正的想法是學(xué)不去的，曾經(jīng)有一個記者問美國的航天專家，什么飛機最先進，航天專家說，我不知道什么飛機最先進，凡是現(xiàn)在在天上飛的都過時了，最先進的在人的腦海里。企業(yè)倒閉都是內(nèi)因而不是外因，如果企業(yè)自身學(xué)習(xí)進步，別的企業(yè)無法將你擠垮。
楊總說他現(xiàn)在最大的心愿是客戶能滿意“派克”的產(chǎn)品，對“派克”認同，與世界同步需要一步步的去實現(xiàn)，那需要“派克”全體不斷去堅持。
來源：《中國建筑金屬結(jié)構(gòu)》
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