近年來中央密集部署“新基建”進度，推動數字化消費發展，此大背景下企業的數字化轉型進程也在不斷加快，企業如何搭建內部研產供銷服的數字一體化平臺，助力企業數據、渠道、用戶等打通，使得“新基建”要發揮更大作用是很多企業都在關注的話題。為了解企業內部如何部署數字一體化新基建，華昂研究院近期特別專訪TATA木門CIO樂勇斌來分享他的實踐和洞察。
（圖片來源：CDIE數字化創新博覽會，侵刪）
樂勇斌
TATA木門CIO
10年+信息化領域管理咨詢經驗，熟悉零售、電商、汽車、醫藥、制造、機械加工、家居制造等行業信息化規劃、解決方案、建設和流程落地；具備跨區域、項目集和項目組合管控能力，擅于集團化產供銷一體化規劃，以及跨業務領域的IT整合、中臺化架構及流程管理建設能力，在推進集團業務中臺，數據中臺建設，以及數字化運營落地具有豐富的實戰落地經驗。
TATA木門介紹
TATA木門（全稱北京闥闥同創工貿有限公司）創建于1999年5月，是一家集居室門研發、生產、銷售、服務于一體的專業制門企業。22年來，TATA木門憑借時尚簡約的產品設計和完善的服務體系，多次榮獲“中國木門十大品牌”等榮譽稱號，贏得了業內的廣泛贊譽和數百萬用戶的一致信賴。
TATA木門在全國1100多個城市擁有2200余家專賣店，與此同時，TATA木門還積極開拓線上銷售渠道，打造全渠道立體化的營銷網絡布局，進駐天貓、京東、蘇寧、國美等多個電商平臺，不斷實現新的突破。
01.TATA木門的數字化轉型之路
2017開啟數字化轉型1.0——數字化基礎框架搭建
2017年TATA木門對于數字化轉型由IT部門負責進行了規劃，數字化轉型部署是從上而下、從下而上協同進行的。以整體規劃為主，規劃先行，架構先行，然后逐步落地。論證階段是從上到下，從戰略、業務規劃到IT落地，實施階段是從下到上，以業務需求為主，解決痛點達到降本增效。
2017年開始TATA開始逐步做整體的SAP、產供銷規劃、結算體系、產品體系、物流體系、售后服務體系、訂單管理等，到2021年年底，整體的數字化轉型的基礎框架體系1.0已經搭建完成，中臺層面TATA通過技術，將“研產供銷數字一體化”平臺架構雛形搭建完成。
2022開啟數字化轉型2.0——降本增效、助力業績
2022年TATA木門的數字化轉型核心目標開始轉變成進一步深化固化，將覆蓋面拓寬，逐步影響到整體主營業務流程，達到全業務上線、全員上線，打造行業領先的研產供銷服務數字一體化新基建。
數字化轉型2.0主要表現在兩個方面，降本增效和助力業績。
降本增效是整個IT部門的使命和職責所在，怎么量化和直觀體現需要繼續深入。因為能夠量化的都已經系統化，而思考和決策操作的部分，需要基于人的能力和水平。降本的核心體現在組織運營和人效上，即人的數量上。例如通過將50個人降低到20個人，對于30個人進行優化，使他們去兼顧其他工作。增效體現在流程和績效的提升程度，包括溝通成本的降低、信息流通的高效、解決速度的快捷等。
助力業績方面，需要IT部門跟著業務思維走，與業務無縫銜接，核心是將IT的日常工作與業務融到一起。
02.TATA研產供銷服數字一體化新基建
（圖片來源：CDIE數字化創新博覽會，侵刪）
■ 研&產：合作自研、降本賦能
由于TATA木門是由IT牽頭做數字化轉型，在研發與產品方面多是與其他部門的合作聯動。一般會使用兩種方式，第一種是使用數字化工具，第二種是通過流程管理。
如果是針對于業務中斷的痛點，會用數字化工具完善。
如果是IT部門在業務部門協同或者IT部門研發，進行接受需求、部署落地時，則需要通過流程管理來解決，因為這是常規工作，需要保證按時上線，保障風險。
如果是整體的規劃方面，與架構有沖突需要快速識別出來，這需要工具和流程管理相結合。例如在系統發版時，如果沒有進行控制，可能會導致發版的時候，沒有風險準備和Plan B，如果出現問題，會運行不了，或者隱藏未來的潛在風險，導致業務崩潰。
TATA木門會根據不同風險和不同問題，以大小類型做區分，排列優先級。使用一些成熟工具、自研工具或者梳理流程來處理。目標是逐步將流程、人員、數據、信息都進行數字化，通過線上實現無縫銜接，達到降本增效、賦能業務。
■ 供：供應鏈運輸數字化平臺搭建
通過供應鏈以及物流運輸平臺的搭建，明確工廠和物流的交接，包括交接時間、干線物流周轉程度，將中轉庫和終端庫信息隨時反饋到平臺，最終反饋到客戶的預約。結合售后服務，可以監控到物流的實時情況，讓終端庫房合理的安排資源，甚至可以提前去和客戶做預約，減少擴散的成本，提高庫存周轉的效率。
之前會出現終端城市反饋不清情況。因為沒有數據反饋，接到訂單后，全國20多個工廠、七大生產基地都有可能都在發貨，具體發到哪個城市的哪個經銷商是無法實施了解的，也不可能打電話給每個工廠溝通現在的情況，對于第二天有多少貨，倉庫目前有多少貨，是否會因為客戶的預約取消而導致壓貨，以及如何安排搬運都是未知的。在以前這種情況下，是很被動和混亂的，也會由于計劃層面沒有安排好，導致的終端庫房的成本會越來越大，同時破損風險不斷上升，這無形中給整個鏈條上帶來很大的人力和成本的浪費。
■ 銷：下游渠道聯動會員管理體系
2021雙11，TATA木門的銷售額達到12.5億，這方面TATA沒有進行自建系統，而是與第三方平臺，例如阿里、抖音、騰訊以及數據銀行等進行合作。通過第三方平的數據和消費者畫像，結合TATA本身的會員管理體系進行交互，針對性地去提供銷售話術和產品營銷活動。
■ 服：訂單中心數字化構建
由于家具行業的定制型訂單較多，涉及到大量審單，針對這點2021年TATA木門完成了訂單中心的構建，利用數字化實行大規模自動化審單。
目前TATA的自動化審單率已經達到92%，2022的目標是從92%提高到93%。雖然只是1%的提高目標，但是每一次自動化的提升，需要后臺很多數據和部門的升級，例如產品的標準化，系統數據的結構化等。對于前端下單和客戶需求也需要規模化，比如會碰到客戶需求不確定，預制產品與客戶不定性的需求有出入等問題，這需要逐步調整對于客戶需求的結構化。在審單儀器的標準化的前提下，需要在前端的系統上進行很多設定，才能保證收到訂單后，有90%以上的自動審單率。
在之前自動審單率為80%的時候，需要投入大量的人力，全國審判員大概是50人左右。現在達到92%-93%后，審判員數量下降到20多名。
03.總結
響應國家數字化轉型號召，TATA木門通過IT主導降本增效和助力業績，將數字化賦能業務，打造研產供銷服務數字一體化新基建。
通過根據不同風險和不同問題排列優先級，使用數字化工具，和流程管理，助力研發和生產；通過從客戶——供應商——企業——終端倉庫——反饋的完整供應反饋鏈，短時間內整合各方需求；通過與第三方平臺合作進行消費者畫像描繪，結合會員管理體系進行交互，助力營銷和針對性；通過構建訂單中心，利用數字化將審單的工作自動化，降低人效。
TATA木門的研產供銷服體系作為木門行業的先鋒者，從整體規劃架構到逐步落地，作為表率挖掘了數字化轉型與企業框架的融合，期待TATA數字一體化新基建的2.0未來發展。
彩蛋——IT數字化與人才培養
“您覺得未來行業整體數字化進程，會往哪些方向發展？現在的行業數字化有哪一些要點以及需要注意的地方？”
TATA木門CIO樂勇斌：
數字化是勢在必行的，是每一個企業都需要進行的。但是現在很容易走入一個誤區，即數字化與信息化的區分是什么。如果沒有將兩者分清貿然去做，第一會影響決策，第二會影響實施方法論，導致在發展轉型過程中可能會走一些彎路。
在數字化轉型角度方面，還是應該由IT來主導。有很多企業會覺得應該更了解業務，所以交給業務部門去操辦，但其實數字化包含了三個層面的事情，將業務、項目管理、信息化糅合在一起，其中項目管理和信息化兩項都是需要專業技術的。
雖然IT的專業度是達到的，但是因為對于IT來說有很多的軟件需要運用，包括對于業務的理解和思考是否全面，對于每個員工自己業務的思考、未來的規劃、技術和業務的結合、方法論的熟悉程度、溝通能力等要素，會導致就算使用IT來主導，是否能成功，很多細節點可能會決定最后是否功虧一簣，這需要讓IT、業務和高層在數字化上產生交互和碰撞，從上到下以及從下到上進行一種糅合。
“有人才有未來”，在數字化轉型的道路中，人才的建設和培養至關重要，而人才建設的成長和價值，需要基于其自身在項目中具體成長點。毛 主 席 說過兩個“結”，一個是“團結”一個是“總結”。“團結”是人，在整體的目標激勵下，在整體的使命愿景下，做好團隊管理。“總結”是總結復盤，總結自己的提升，查漏補缺。定目標的時候，應該先定人整個職業或者技能優勢，再定任務目標，只要人提升，目標達成勢在必行。
