供應鏈管理，一向不是經銷商廣泛關注的話題。或者換句話說，供應鏈管理一直沒有提升到經銷商核心考慮的戰略議程。
這與多數職業經理人對供應鏈的理解有關，因為供應鏈管理這一話題更偏重制造型企業。從營銷的時間軸看，過去大部分營銷活動中，制造商和品牌廠家一直是營銷領域中的主角。
也就是說，在整個供應鏈中，處于下游環節的經銷商，一直被視為次要的活動。在供應鏈活動中，生產制造企業或者說品牌廠家，長時間處于創造價值的中心環節。
具體到家居行業也是如此。過去，供應鏈管理更多是品牌廠家的事情，經銷商只要賣好貨就可以了。
在我們「未來商業智庫」一年一度的中國泛家居產業趨勢報告中，在關于家居經銷商的章節中，我們也曾著重指出：家居家裝行業，經銷體系的轉型和進化，過去基本上是由部分有遠見、有品牌理想的廠家推動完成的。
過去，正是處于上游的品牌廠家的諸多創新以及產品營銷改善，正是上游品牌廠家在價值鏈管理上的不斷進步推進著行業價值的持續增長。
但行業發展到今天，再也不能輕視供應鏈管理在經銷商中的作用了。
（圖片來源：拍信創意，侵刪）
01、經銷商是供應鏈管理中的重要一環
現實中，家居經銷商對供應鏈管理怎么看呢？我們采訪調研了部分地處縣域市場家居經銷商。
很多地處五六線的縣域經銷商連供應鏈的基本概念都不大清楚，淡淡地回應說，不就是“一進一出”嗎？
這顯然是停留在過去易貨貿易思維的經銷商。
比如和本人時有接觸的一位縣級經銷商L總，他一直在縣城經營水暖，經營十幾年之久，當談到這一話題時，他不以為然地告訴我說，“我只是做某個二線品牌的水暖產品，廠家怎么定規則，我就怎么做。我只是和廠家拿貨和打款，然后找到需求進行銷售和安裝。廠家說什么產品好賣，我就多進一些；再說了，我也天天接觸一線裝修用戶，知道什么樣的產品在當地能賣上價，什么樣的產品賣不出去、掙不到錢。我也不懂你說的什么供應鏈管理，如果說進貨怎么進，進什么樣的貨才好賣，我是明白的”。
話糙理不糙。其實最簡單的“進存銷”也可以叫做供應鏈管理，“一進一出”也是供應鏈管理。只不過簡單的代理一種產品，不涉及更復雜的供應鏈管理問題。
也有很多走在時代前沿的經銷商，意識到了供應鏈管理的重要性。比如我采訪河北某個縣域市場（北京周邊市場）的一位經銷商H總，他最早是干木匠出身，到了90年代初期，他開始代理家具板材和門窗生意。到今天為止，他代理的品類涉及家庭裝修的方方面面，但都集中在一二線品牌，是縣城中經營面最廣的家居經銷商。
H總所經銷的品類比較復雜，算是當地小有規模的建材城。年底了，他在認真規劃店面的升級以及品類的梳理。我問他為什么要這樣做？他告訴我說，“最近幾年一直沒有增長，過去單做板材和門窗生意都很好，現在增加了品類反倒生意冷清的很，一直沒啥增長。我懷疑是品類多了，反而導致管理上不去”。
H總的整體經營思路沒錯，因為現在很多縣城也步入整裝時代，尤其是像H總所在的環北京周邊地區，過去都是用戶在當地找單品經銷商進行產品購買，現在由于當地購房者很多都是來自北京工作的外來人口群體，由于他們在北京工作生活居多，基本上沒有太多時間花在裝修上，基本上都是找一家全品類的家居建材店買全，更有甚者，順帶要求該店將基礎裝修都給解決了。
其實這可以看做是環京地區縣域市場中整裝的雛形。
正因為如此，該地一些有先見之明經銷商在開始在縣域市場嘗試初級的整裝模式，比如H總就認為，“如果我們把消費者需要的家居產品多品類地組織在一起銷售，在此同時降低經銷成本，提高運營效率，那么就能夠實現單店坪效的提高。”H總談到了他對店面進行改裝升級的原因。
我們「未來商業智庫」在泛家居趨勢報告中也指出，未來的單品類的經營的模式可能會非常危險。當然不是說單品類不能生存，而是說用現在的單品類經營模式和體系不足以支撐未來的發展，未來終端的提供物應該是整體的解決方案。這里的“整體”不是簡單的整裝，它是指對用戶需求的完整滿足。
未來，當地的經銷商要能夠在當地提供綜合性的解決方案，而品牌企業也要帶領經銷商走向綜合解決方案，或者說品牌企業成為方案中提供各類單品的供應商。
要知道，經銷商進入“整裝領域”，必然會涉及到整個供應鏈的管理能力能否跟得上的問題。因為供應鏈管理的難度是與所涉及的品類和環節的多少成正比的。整裝非但沒有減少這種不對稱，反而加劇了這種不對稱。過去做半包、全包，而今天的整裝則涵蓋全部家私家電，甚至最廣泛的家居用品，價值鏈中要素無疑是增多了，而不是減少了。這就必然導致經銷商在供應鏈上形成指數級增長，這也是李騫老師經常提到的“指數級增長效應”。
H總進行多品類經營的店面升級沒錯，但在近幾年卻沒有顯著增長，用他自己的話說，原因就是他沒有在供應鏈管理上取得實質進展。
02、經銷商的供應鏈管理對品牌廠家形成正向效應
通過前面兩個典型縣域經銷商L總和H總的的對比，我們發現核心是行業發生了深刻的變化，經銷商必須從單品的供應鏈向多品類的供應鏈轉型。
比如，過去的縣域經銷商H總只賣板材和門窗，但現在涵蓋了家裝幾乎所有的產品線，從水電管材、膩子粉，砂漿等建材，到地磚瓷磚，到衛浴、櫥柜，衣柜，等等，產品供應的增加必然導致供應鏈管理的復雜度。
如果經銷商能夠將供應鏈管理提升，也會會對品牌廠家的供應鏈管理形成正面效應。
為什么這么說呢？我們先來看什么是供應鏈管理，以及供應鏈管理由那些具體活動構成。供應鏈管理是指在整個產、供、銷過程中，一系列有密切聯系的相關主體，在經營活動中創造出有形和無形價值的鏈式活動。從宏觀的角度看，主要包括以下四個基本方面的活動：
1、產品生產前，企業與原材料供應商之間創造價值的過程。
2、產品生產中，企業生產各環節、各個部門單位創造價值的過程。
3、產品銷售中，企業與流通渠道以及企業與顧客在鏈式關系中創造價值的過程。
4、產品銷售后，企業通過終端市場的服務以及反饋進而開發新產品等活動中創造價值的過程。
一個完整的供應鏈涉及到原材料供應商、制造商、渠道商、消費者。
仔細對照這幾個方面會發現，只有前兩個環節和經銷商沒有直接關系，而后兩個環節則與經銷商有著很大的關系。對于大部分家居企業來說（除了少數完全直營的企業，在家居品牌企業中很少見），離開經銷商，不僅無法進行產品的銷售，也無法完成對市場的服務和市場真實需求情況的反饋。
事實上也是如此，品牌廠家并不能一廂情愿地、主觀決定流通價值鏈網絡上的價值。尤其是最近幾年，家居家裝市場的消費者偏好發生了巨大的變化。面對市場上出現的大量豐富的產品，消費者有更大的選擇余地，并且在互聯網信息化如此發達的時代，消費者也對產品的信息了解更多，這就決定了當下的消費者對家居產品更多挑剔。
可以說，在終端消費者偏好的引導下，傳統的供應鏈管理中心開始從制造業向渠道商發生轉移。
誰更了解消費者？誰更了解當地的消費者？必然是當地經營多年的經銷商，消費者復雜的需求變化導致品牌企業只有通過分銷商才能分析進而共同占領市場。
03、從計劃到售后，家居經銷商如何在各個環節提升供應鏈管理能力
前面提到供應鏈管理所涉及的四個方面，主要是從制造企業的角度來看，如果從經銷商本身來看，供應鏈管理中則包括計劃和采購、倉儲和配送、退貨和服務等。
我們「未來商業智庫」根據家居經銷商所涉及這三大方面進進行一一分析。
1、計劃和采購：家居經銷商與其他品類的經銷商不太一樣，所經營產品往往是大件商品，單價高，我們看到很多剛進入家居經銷商的“新人”，往往不懂制定計劃的重要性，其后果就是導致庫存和需求的不匹配，進而導致出現經銷商這門生意中最大的問題：賣貨不賺錢甚至虧錢，最終走向倒閉。這對品牌企業也帶來間接傷害，看似招商快，加盟快，但也很快消失在市場競爭中。
這就需要家居經銷商具備理性的策略來制定計劃，以滿足當地客戶對經銷商的所供產品的需求。
好的計劃是建立一系列有效的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為家居消費者遞送高質量和高價值的產品或服務。
計劃不足，必然導致采購陷入死循環。據H總介紹，前些年他經營板材生意就踩過這樣的坑，“大概2010年左右，當時市場很好，我們縣城的板材生意供不應求，當時我還沒有意識進行品類管理和計劃，導致采購的板材過多，但這些板材又比不上新進入市場的新品，最終在市場不好的時候造成滯銷。大量的滯銷品對我們傷害是很大的，廠家不給退貨退款，導致我們不得不組織團隊的大量資源消化滯銷品。當時由于急于銷貨，就造成給客戶推銷滯銷產品的惡性循環，其實也間接導致了那幾年生意的口碑差。”
2、倉儲和配送：倉儲和配送往往是聯系在一起的，對于家居經銷商來說，不同地域的經銷商面臨的問題不盡相同。比如縣域市場的經銷商，大多數都有自己的獨立倉庫，這是因為縣域市場場地租金便宜，所覆蓋的市場也不大的緣故。
所以對于縣域經銷商來說，“倉儲和配送的核心問題不在場地和路線規劃本身，而是如何管理好庫存的問題，很多地方上的經銷商一旦遇到市場需求擴增或緊縮等不可預測的變化時，就容易陷入不是缺貨，就是貨物積壓。”談到倉儲問題，H總告訴我說。
有很多家居品牌企業，往往在市場旺季時產能加大，向下壓貨。而下面的經銷商，卻因為因為庫存問題，不愿意多囤貨。這就造成供需失衡，導致經銷商的資金周轉變得越加緊張，特別是到了淡季，更加無法快速周轉。
對此，我們「未來商業智庫」建議：無論是品牌廠家還是經銷商，應該提升庫存管理觀念，將上下游合作伙伴納入庫存有效管理的范圍內，這樣才能讓相關各方在降低總成本的目標下實現快速生產快速銷售和庫存的安全合理。
再看來配送問題，因為家具產品大部分都是大件，行業圈內人更多稱之為“大件物流”。對縣域經銷商來說，產品從倉儲到用戶的裝修現場，這最后一公里的服務，包括配送、安裝、售后基本上都有當地由經銷商負責。廠家僅僅在渠道拓展、門店銷售等營銷層面對經銷商進行賦能。
但據我們觀察，現在很多品牌企業在從產品入庫到產品安裝的環節都有品牌企業的運營中心來處理。比如H總經營的某衛浴品牌，用戶從他那兒下單后，是品牌廠家安排專職人員運貨和安裝。但這種方式并不多見，H總告訴我說，“大部分縣域的經銷商還是自行配貨和安裝，由于我們離北京近，北京倉發貨和安排專職人員就顯得理所當然了，其他偏遠的縣級市場一般享受不了這種待遇”。
3、退貨和服務：家居行業與其他行業不同，不僅僅僅是銷售產品這么簡單。與其他行業經銷商相比，即便同樣面臨退貨問題，其他商品比如衣服、快消、電子產品，與家居產品相比簡單多了。更甚至，作為家居經銷商，還需要為客戶和消費者提供滿意的安裝服務，只要稍微出現些瑕疵，就會降低用戶的滿意度，甚至導致到手的客單流失。
所以，對家居經銷商來說，想要在所處的區域市場贏得客戶的持久口碑和青睞，必然需要在供應鏈上快速、敏捷、靈活和協調地響應客戶的種種需求。而對像H總一樣經營品類很多的經銷商來說，“退換貨涉及流程更復雜了，我現在是根據每個品類都安排具體的管理人員進行對接，即便這樣，客戶數量多的時候，我們也不能很好的處理好售后，因為下游客戶及上游廠家來回交流對接，看似很小的事情也要處理幾天，我建議品牌企業加大這方面的管理力度，如何讓實現更好的售后處理，是未來贏得市場空間的關鍵點。”H總告訴我說。
04、結語
家居經銷商在供應鏈管理上面臨的問題很多，因為家居經銷商在現實經營中不僅是渠道的職能，而且還有零售和售后服務的職能。
轉型無疑增加了供應鏈提升的難度，很多家居經銷商在轉型過程中，在由過去的單品經營到現在的一站式服務的提供能力，過去單品經營一條線就夠了，而現在一站式多品類的經營能力需要多條線的提升。
除了多數行業都面臨的計劃，采購，倉儲和配送、退換貨，對于家居經銷商又加了一個特別重的環節：售后安裝服務。這塊兒非常重，不是行外認識能體會到的，也不單純是供應鏈的問題，更是售后體驗的問題。
總的來說，供應鏈管理必然是未來家居經銷商的核心能力，主要是因為單品類的經銷模式已不是最優解。特別是如果放到家裝過程中來考量，單品類的家居供應鏈服務模式既不利于提高用戶體驗，也不利于提高運營效率。
我們在前面分析企業競爭時曾指出，同處一條供應鏈的合伙伙伴之間應是一種戰略合作的關系，而不是一種簡單的買賣關系。品牌企業具有競爭力，必須創建自己高效的價值鏈，經銷商要想服務好區域用戶，也必須建立高效的價值鏈。
說到底，企業之間的競爭，不單是企業單體之間的競爭，也是企業所處價值鏈之間的競爭。
無論是站在消費市場前沿的家居經銷商，還是為經銷商提供更好產品更好服務的品牌廠家。贏得未來，就必須堅定不移地推動自身的管理創新，只有讓供應鏈管理全面提升和優化，才會為自身插上未來競爭的翅膀。
